‘We zijn in 2019 serieus begonnen om de regeldruk voor wijkverpleegkundigen te verminderen. En dat was hard nodig. Veel wijkverpleegkundigen voelden zich steeds meer het afvalputje van de organisatie. Bijna alles kwam bij hen terecht maar ze hadden over heel weinig zaken de regie. Dat moest radicaal veranderen wat ons betreft. We wilden de wijkverpleegkundigen zelf achter het stuur zetten en zeggenschap geven over hoe ze hun werk moeten doen. Zij weten immers als beste wat goede (thuis)zorg is.’

Waar stoppen we mee?

‘De uitnodiging aan de wijkverpleegkundigen was vooral om met eigen ideeën en voorstellen te komen met als belangrijke rode draad: waar stoppen we mee? Ga kijken wat echt nodig is voor een goede kwaliteit van zorg en stop met alles wat daar niet aan bijdraagt. En als we bepaalde dingen niet meer doen, welke risico’s lopen we dan? We hebben de wijkverpleegkundigen voortdurend gestimuleerd om zelf de regie te pakken en ze geprikkeld om dingen los te laten. Dat loslaten viel voor veel wijkverpleegkundigen niet altijd mee. Dat hebben ze echt moeten leren.’

Transparant proces

‘Om ze klaar te stomen voor hun nieuwe rol en verantwoordelijkheid zijn de wijkverpleegkundigen een jaar lang intensief begeleid. Ze hebben hun nieuwe en meer zelfsturende rol steeds meer eigen gemaakt via training, oefening en intervisie. Soms ging dat heel soepel en soms met horten en stoten. Zo was de nieuwe werkrelatie nogal wennen. Ook voor de zorgmanager. Waar hij of zij voorheen ‘de baas’ was van de wijkverpleegkundigen in de regio, hebben ze nu samen de leiding. Tegelijkertijd was het een mooi en transparant proces waarin beide partijen elkaar beter hebben leren kennen en waarderen.’

Regels en procedures met toegevoegde waarde

‘Een mooi onderdeel in onze omslag is dat we met alle betrokkenen veel hebben gepraat over regels en procedures. Door intensief met elkaar te sparren en kritische vragen te stellen, ook met de zorgverzekeraars, hebben we nu alleen nog regels en procedures die echt van toegevoegde waarde zijn voor de zorg. Hoe mooi is dat? We zijn bijvoorbeeld gestopt met dossiers te controleren op feiten en gestart met een doorlopende kwaliteitscyclus waarbij intercollegiale intervisie een onderdeel is. Daarnaast hebben de wijkverpleegkundigen de minutenregistratie voor de coördinerende taken gestandaardiseerd en daarmee voorspelbaar gemaakt. 5 minuten voor een lichte casus, 10 voor een middelzware en 15 voor een zware.’

Interactie en instroomroute

‘De sfeer is verbeterd sinds we anders zijn gaan werken. Wijkverpleegkundigen waarderen het dat er naar hen wordt geluisterd. De verhoogde interactie zorgt dat ze steeds vaker zelf met ideeën komen en zich ook uit durven spreken over allerlei zaken. En het leidt uiteindelijk ook tot betere zorg omdat we efficiënter zijn gaan werken. Zo kunnen we de toegankelijkheid van zorg goed op orde houden. Bij nieuwe cliënten kijken we bijvoorbeeld tijdens de zogenaamde instroomroute twee weken intensief wat er nu echt aan zorg nodig is. Dit heeft geleid tot vijf procent minder instroom omdat sommige mensen minder of geen zorg nodig hebben dan verwacht, goed uit de voeten kunnen met zelfzorg of gebaat zijn met andere vormen van ondersteuning. Sinds we veel aandacht besteden aan bewegen, zijn de valpartijen van onze cliënten bijvoorbeeld enorm afgenomen.’

Heb geduld en vertrouwen

‘Als collega’s een soortgelijk traject willen gaan doen, geef ik ze graag de volgende aanbevelingen mee. Zet de zorgmedewerkers allereerst zelf aan het stuur. Geef ze daarnaast voldoende tijd en ruimte om met eigen ideeën en initiatieven te komen. Zorg ook dat je het hele proces goed ondersteunt, wij hebben daar onder meer een scrummaster voor aangesteld. En zorg ook voor goede coaching en begeleiding van je mensen. Voor het bestuur: heb geduld en vertrouwen en ga regelmatig op je handen zitten. Dat was voor mij nogal een uitdaging want ik ben best ongeduldig. En last but not least: laat het af en toe ook misgaan. Dat mag want daar leer je ook van.’

Erkenning en ondersteuning

‘We zijn een eigenwijze organisatie en doen dingen graag zelf. Tegelijkertijd nodigen we ook graag mensen uit om kennis van buiten naar binnen te halen. Bijvoorbeeld op het gebied van arbeidsmarktvraagstukken. We zijn nu bezig met een nieuwe strategie en interviewen daarvoor onder meer nieuwe medewerkers, medewerkers die al lang bij ons werken en mensen die bij ons zijn weggegaan. Van alle drie horen wij graag hoe ze aankijken tegen de  mate van erkenning en ondersteuning die ze hier krijgen of kregen. Dat stelt ons weer in staat ons verder te ontwikkelen om een zo goed mogelijke werkgever te zijn.’