‘Weet je wat zo vervelend is van mijn workshop: ik ga daar geen antwoord op geven. Want wie ben ik om dat beter te weten dan jullie? Het gaat er juist om dat we heel goed zijn in prioriteren, ambities formuleren, en focus kiezen. Maar wat er allemaal moet verdwijnen of waar ruimte voor moet komen, juist om je werk beter te kunnen doen, dat is enorm verwaarloosd.’

‘Ik kan nu heel oppervlakkig als antwoord geven: tijdschrijven. Daar moeten we mee stoppen. Dat is een heel dankbaar voorbeeld. Iedereen was er vijf jaar geleden al over uit dat we daar mee moeten stoppen. Maar dit laat zien dat alleen zeggen dat je ergens mee stopt, nog helemaal niks zegt. Want het gebeurt nog steeds. Dus van mij krijg je geen antwoord over waarmee de zorg gelijk mee moet stoppen. Nee, je krijgt van mij tijdens de workshop handvatten over hoe je goed kan stoppen en hoe je daarmee aan de slag gaat.’

‘De stopstrategie gaat over een aantal aspecten van stoppen waar je aandacht aan moet besteden om het goed te doen. Ik denk dat het meest interessante aspect voor de bijeenkomst is: achterom kijken. Oftewel: preciezer bepalen waar je mee stopt. Vaak denk je: we hebben iets gevonden waar onze energie op weglekt, dat schaffen we af. Maar als je dan nader bekijkt waar je precies mee wil stoppen, dan blijkt dat toch moeilijker te gaan. Kijk naar het tijdschrijven (of bijvoorbeeld de 5-minuten registratie in de zorg), dan blijkt achteraf bijvoorbeeld dat er een controller is die toch niet akkoord gaat met het afschaffen van deze methode. Je bent dus niet ergens zomaar vanaf door alleen te zeggen dat je met iets stopt. De stopstrategie gaat echt over afremmen en accepteren dat er dingen niet meer gaan gebeuren.'

‘De tweede stap van de strategie is preciezer bepalen, daar vertel ik tijdens de workshop meer over. De derde stap gaat over afscheid nemen, zie het als een ritueel in de organisatie; want als ook maar één iemand er niet mee stopt, gaan we er als organisatie dus nog steeds mee door. Maak er dus een gezamenlijk moment van om met elkaar als organisatie ergens mee te stoppen.’

‘De stap daarna gaat over afleren. Dat vind ik de leukste, want dat is het meest ingewikkeld. Je schiet vaak weer terug in je oude gedrag. Veel gedrag van organisaties zit ingebakken in routines, in computersystemen, in doelstellingen, echt in de bedrijfscultuur. Bij het afleren ga je merken dat er veel triggers zijn die het gedrag toch weer oproepen, die toch nog dieper in je organisatie zitten of zelfs buiten de organisatie zijn. Het is dan de kunst om hier niet cynisch van te worden, maar juist te denken: het is weer tijd voor een schoonmaak, we moeten dus blijkbaar weer met de controller om tafel gaan zitten. De laatste stap is afronden. Als je met stoppen aan de slag gaat en het wordt onderdeel van je werk, dan is het in het begin heel spannend. Maar uiteindelijk moet die spanning afnemen, omdat het onderdeel van je werk wordt. Hoe? Dat ga ik je leren.’

‘Ik vind jullie sector heel interessant, juist omdat het nu gaat over kwesties waar we als gemeenschap ook voor staan. We kunnen het zorgprobleem niet meer oplossen met alleen meer zorgprofessionals. Want die zijn er niet. Dat gevoel van onmacht zie ik op heel veel plekken in de publieke sector. Ik heb daar helaas geen snelle oplossing voor, maar vind het wel heel leerzaam om te kijken hoe het jullie gaat lukken om de grenzen aan te geven, zonder de zorg tekort te doen. Het zit ‘m dus vooral in het verbreden van het gesprek daarover, dat jullie dat organisatorisch niet kunnen fiksen. Dat doet ActiZ heel voortvarend, vind ik. Daarom denk ik dat ActiZ bij mij met de stopstrategie ook wel iets gevoeld heeft van: ‘Hé, er zit iets. Daar moeten we iets mee.’

‘Ik zou het heel fijn vinden dat mensen, na de workshop, niet meer voor zichzelf houden met datgeen waar ze mee willen stoppen. Bespreek het met collega’s. Je hebt elkaar echt nodig om dit zorgvuldig te doen. Alleen dan kan je echt stoppen. We moeten stoppen als standaard onderdeel van de organisatie gaan zien.’