‘Vorig jaar zijn, zoals afgesproken in het Generiek Kompas, de eerste kwaliteitsbeelden gepubliceerd door zorgaanbieders’, zegt Laterveer. ‘Daarbij viel mij op dat een deel van de organisaties er een soort jaarverslag van heeft gemaakt. In de zin van een extern verantwoordingsinstrument om aan te tonen dat je aan alle normen voldoet. Terwijl het kwaliteitsbeeld veel meer doelen kent. We weten immers dat enkel het voldoen aan normen de kwaliteit niet verbetert. Het is de bedoeling dat organisaties op locatieniveau en als concern continu in gesprek zijn met cliëntenraden, personeelsvertegenwoordiging en medici over wat goed gaat en wat beter kan. Om daar vervolgens actie op te ondernemen. Eén keer per jaar laat je het resultaat daarvan zien in een vormvrij kwaliteitsbeeld. Het kwaliteitsbeeld is daarmee onderdeel van een continu proces van leren en verbeteren.’

Verdiepen in de leefwereld

Dat is volgens Westerlaken een belangrijk signaal. ‘Dat reflecteren en ontwikkelen is inderdaad de kern van het kompas. En dat kun je natuurlijk alleen op een goede manier doen als je je ook echt verdiept in de leefwereld van de ander. Ik moet hierbij denken aan de term: “dubbel-loop leren”. Dat betekent in het kort de vraag achter de vraag stellen. Om het met een metafoor uit te leggen: Single-loop leren is een thermostaat die niet alleen automatisch omhoog gaat als hij registreert dat het te koud is. Hij maakt nog een loop en kijkt bijvoorbeeld of er een raam openstaat en dat dát de reden is dat het te koud is. Dus niet alleen fouten registreren en oplossen, maar ook reflecteren op de omstandigheden die tot die fouten hebben geleid. Hierbij is de rol van de cliëntenraden natuurlijk cruciaal.’

Lokale cliëntenraden

‘Inderdaad’, beaamt Laterveer. ‘Met name van lokale cliëntenraden. Want zorg leveren is heel wat anders dan een fabrieksproces, waar je centraal kwaliteitsdata kunt ophalen. In de zorg gaat het om mensen en daarom kan elke situatie op elke individuele locatie van een zorgorganisatie weer anders zijn. Je moet het gesprek dus echt tot op dat niveau dichtbij brengen. Wat hier denk ik meespeelt, is dat relatief veel aanbieders de laatste jaren vooral hebben geïnvesteerd in medezeggenschap op het centrale concernniveau en minder op de individuele locaties zelf. Dus er zijn minder lokale cliëntenraden of zij krijgen minder scholing, terwijl dat je partners zijn om te horen wat er speelt en er vervolgens wat mee te doen.’

Kunst van het dichtbij houden

Westerlaken vult hierop aan: ‘Ongeacht of je een grote of kleine zorgorganisatie bent, je zult leren en verbeteren inderdaad dichtbij moeten organiseren. Uit de kwaliteitsbeelden ken ik mooie voorbeelden van kleine zorgorganisaties die dat al heel goed in de vingers hebben, maar ook van grotere organisaties die vaak met meer kwaliteitsmedewerkers en beleidskracht aan zo’n kwaliteitsbeeld kunnen werken. Je kunt natuurlijk, los van de een-op-een-relatie tussen medewerker en cliënt, niet op ieder signaal van ieder individu direct beleid wijzigen. De truc is denk ik dat je de rode draden eruit pikt en daar dan wat in de praktijk mee doet. Je hoeft het ook niet allemaal tegelijkertijd op te lossen.’

Invloed op werk en leven

Dat klopt volgens Laterveer: ‘Het mooie van écht gehoord worden als cliënt en medewerker, en zien dat je daadwerkelijk invloed en zeggenschap hebt, is dat hierdoor je leven en je werk veel beter worden. Het is dus heel motiverend om hiermee aan de slag te gaan en aan een kwaliteitsbeeld te werken of je aan te melden voor de cliëntenraad.’ Dat ziet ook Westerlaken: ‘Door leren en verbeteren op een transparante manier inzichtelijk te maken, halen mensen er denk ik veel meer plezier uit om samen te ontdekken en te leren.’