‘Digitalisering is niet iets dat je erbij doet. Het is er gewoon, in ons “gewone leven”, en dus ook in de ouderenzorg. Het gaat erom dat we kijken hoe technologie ons leven ondersteunt. We moeten de zorg die we verlenen niet altijd meer “zorg” noemen. Iemand helpen zelfstandig de deur te openen met technologie, dat is óók een vorm van ondersteuning. En misschien voorkomt het zelfs een zorgbehoefte. Uiteindelijk draait het om het versterken van mensen. Zodat zij zo lang mogelijk hun eigen leven kunnen leiden. Die eigen regie moet centraal staan, al voordat zorg überhaupt nodig is.’

‘Digitalisering biedt ons ontzettend veel kansen. Denk aan medicijndispensers, beeldzorg of netwerkzorg, waarbij cliëntgegevens snel en eenvoudig gedeeld worden tussen ziekenhuis, huisarts, wijkverpleging en verpleeghuis. Met zulke innovaties kunnen we het werk slimmer organiseren én de kwaliteit van leven van cliënten echt verhogen.

Maar er zijn ook zeker risico’s. Bijvoorbeeld rondom veiligheid en privacy. Meer digitaal betekent vaak ook automatisch meer kans op phishingmails, datalekken of systemen die gehackt kunnen worden. Toch kun je je hier als organisatie op voorbereiden door ook aandacht te besteden aan beleid op dataveiligheid en privacybescherming. Het aanbod van ActiZ kan daarbij helpen. 

Daarnaast moeten we voorkomen dat de menselijke maat verdwijnt. Technologie moet ondersteunen, niet vervangen. En het is belangrijk financieel en organisatorisch voorbereid te zijn. Want het bijhouden van technologische ontwikkelingen vraagt veel van je. Niet alleen qua techniek of infrastructuur, maar ook qua mensen. Kunnen collega’s het tempo bijhouden? Begrijpen ze wat er verandert en kunnen ze het toepassen in hun werk? Dat zijn vragen waar je als organisatie continu bij stil moet staan.’

‘Na de Masterclass bij ActiZ zijn we kritisch naar onze eigen infrastructuur gaan kijken. We vroegen ons af: benutten we onze systemen wel goed genoeg, praten onze apps wel met elkaar en zijn wij hier tevreden over? Wat bleek was dat we te veel losse maatwerkoplossingen gebruikten die ons vertraagden. Daarom hebben we nu gekozen voor meer standaardisatie van onze systemen. We focussen ons op bewezen oplossingen. Daarmee zeggen we heel bewust: wij hoeven het wiel niet opnieuw uit te vinden. Als iets bewezen effectief is, dan kijken wij puur naar hoe we het op een goede en efficiënte manier kunnen opschalen. Zo besparen we tijd en energie, en sluiten we beter aan bij wat er in de regio speelt.

Tegelijkertijd werken we met het managementteam aan een heldere en verbeterde visie op digitalisering. We zijn bezig met een integraal beleid, waarin we heel nadrukkelijk kijken naar welke technologie nu echt arbeidsuren bespaart. Ook kijken we hoe we deze vernieuwing kunnen laten landen binnen de organisatie. Ik noem dit ook wel de verander-of absorptiekracht van je organisatie, want innovatie is pas succesvol als je collega’s het omarmen en er dagelijks mee aan de slag gaan.’

‘Als bestuurder is stap één om het onderwerp op de agenda zetten. En daarna te zorgen dat er ruimte komt – tijd, geld, betrokkenheid – om te innoveren. Daarbij geef ik zelf het goede voorbeeld, want digitalisering raakt iedereen, ook mij, en alleen als je begrijpt wat de impact is op je collega’s kun je hen hierin meenemen. Maar ik vind het minstens zo belangrijk om oog te hebben voor wat het doet met mensen. Voor een verpleegkundige die gewend is om op een persoonlijke (fysieke) manier zorg te verlenen, kan het best ingrijpend zijn om dat nu ineens via beeldzorg te doen. Het raakt aan hoe iemand zijn of haar werk altijd heeft ingevuld en dus ook aan iemands ervaren beroepsidentiteit. Als bestuurder moet je dat erkennen en daar aandacht voor hebben. Verandering is niet alleen technisch of organisatorisch, het is ook, en misschien wel vooral, persoonlijk.’

‘Het is belangrijk om technologische ontwikkelingen niet uit de weg te gaan, maar het juist aan te gaan, te ontdekken wat eraan komt en te kijken naar welke keuzes je moet maken. Misschien heb ik straks wel een virtuele assistent die via mijn Google-bril laat zien welke afspraak ik zo inloop en welke afspraken er zijn ingepland, dat verandert ingrijpend mijn manier van werken. En hetzelfde geldt voor collega’s die dagelijks zorg verlenen: onderweg naar meneer Janssen zien zij bijvoorbeeld direct alle relevante cliëntinformatie wat soms onnodige tijd scheelt. Als we weten dat dit de toekomst gaat zijn, kunnen we nu al nadenken over onze infrastructuur, de hulpmiddelen die we inzetten en de instructies die we geven.

Tegelijkertijd moet je voorkomen dat je verstrikt raakt in alle mogelijkheden. Er is zoveel beschikbaar rondom dit thema, daarom is het belangrijk om focus aan te brengen binnen je organisatie. De Masterclass Digitaal Leiderschap hielp ons hierbij: het bood structuur, zorgde ervoor dat we beter prioriteiten konden stellen en inspireerde met praktijkvoorbeelden. Bovendien was de uitwisseling met collega-bestuurders erg nuttig. Zo hebben we bijvoorbeeld een routekaart van een andere organisatie gecopy-pastet en toegepast binnen onze eigen werkwijze.’