VVT-Werkgeverschap

4. Ruimte binnen de WOR?

Kaders van de WOR

Bij het vernieuwen van de medezeggenschap worden werkvormen ontwikkeld die niet (lijken) te passen in de door de WOR voorgeschreven procedures, of die op gespannen voet staan met de medezeggenschapsrechten van medewerkers zoals die in de WOR vastliggen. Toch blijkt er van alles mogelijk!

Wetgeving en praktijk

De vernieuwing van de praktijk van medezeggenschap gaat veel sneller dan de vernieuwing in de wetgeving. Om allerlei politieke redenen lijkt het er voorlopig niet op dat de wetgevers binnenkort tempo gaan maken met het vernieuwen van de WOR.

De huidige WOR stamt in grote lijnen uit de jaren 70 van de vorige eeuw. Weliswaar op details aangevuld en verbeterd, maar toch. Het is dus goed denkbaar dat een zorgorganisatie in 2016 een medezeggenschapspraktijk ontwikkelt die afwijkt van de procedures van de wet.

Voorbeeld van zo’n knelpunt: de toepassing van het adviesrecht bij reorganisaties geeft hoofdbrekens, omdat de WOR-procedure uitgaat van een blauwdruk van de nieuwe organisatie, terwijl de moderne managementpraktijk werkt vanuit een organische aanpak.

Toch is het een slecht idee om dat knelpunt op te lossen door de WOR ter discussie te stellen of bij wijze van spreken de ondernemingsraad dan maar in zijn geheel op te heffen. In de eerste plaats omdat de praktijk leert dat er naast nieuwe vormen van medezeggenschap behoefte blijft aan een strategische OR. Een OR in de top van de organisatie, die als onafhankelijk overlegpartner van de RvB namens de medewerkers input levert op het strategisch beleid, wettelijke borg heeft en een kiezersmandaat.

In de tweede plaats geeft de wet aan ondernemingsraden veel ruimte om zelf hun werkzaamheden in te richten of te organiseren. Er zijn dus ook voldoende mogelijkheden voor de inrichting van nieuwe werkvormen. Met andere woorden: je voldoet al gauw aan de wet.

Kern: strategische OR

Nieuwe medezeggenschapsvormen, zoals zelforganisatie en directe participatie vervangen de vertegenwoordigende medezeggenschap deels, maar niet helemaal. In de praktijk blijft er behoefte aan een ‘strategische ondernemingsraad’ in de top van de organisatie. Dus niet allround en voor tal van operationele zaken, maar gericht op belangrijke ontwikkelingen.

Een strategische OR kan namens alle medewerkers input leveren op het strategisch beleid. Vanwege de zittingstermijn van drie jaar hebben de leden de tijd om zich goed te verdiepen in de verschillende onderwerpen en de samenhang daartussen. Daardoor hebben ze toegevoegde waarde op tal van terreinen. Het via verkiezingen komen tot een personeelsvertegenwoordiging, is gelet op de omvang van veel zorgorganisaties nog steeds een functionele aanpak.

Daarnaast is er een aantal onderwerpen dat zich beter leent voor een OR dan voor nieuwe medezeggenschapsvormen, zoals directe participatie. Voorbeeld: een reorganisatie met sociale gevolgen vraagt om een snel en eenduidig besluit. In zo’n situatie is het toetsen van het besluit door een personeelsvertegenwoordiging nog steeds zeer functioneel.

En op een aantal terreinen komt de OR juist meer in de belangstelling, zoals bijvoorbeeld bij de arbeidsvoorwaardenvorming op lokaal niveau, en bij financiële maatregelen en bezuinigingen, waarbij van de OR in toenemende mate een toezichthoudende rol verwacht wordt.

De zelfstandige OR

De Wet op de ondernemingsraden geeft ondernemingsraden veel ruimte om hun eigen prioriteiten te stellen en werkzaamheden in te richten. Dat hangt samen met het feit dat de wetgever de onafhankelijkheid van de OR voorop stelt. De OR kan dus een deel van zijn bevoegdheden waar maken door medewerkers rechtstreeks medezeggenschap te gunnen. De OR leent als het ware zijn bevoegdheid uit aan een participatietraject.

Dit vraagt wel dat RvB en OR werkafspraken maken over de participatie, zodat ze het eens zijn over de criteria waaraan zo’n traject moet voldoen. In een enkele zorgorganisatie heeft de OR inmiddels een rol gekregen als stimulator van en toezichthouder op de kwaliteit van de medezeggenschap. De OR staat daarmee borg voor de ruimte die medewerkers krijgen om via participatie invloed te krijgen op het besluit.

Tussenlagen ter discussie

In veel grotere organisaties staat het voortbestaan van de gelaagde medezeggenschap ter discussie. De onderdeelcommissies of ondernemingsraden op de tussenlagen in de organisatie: de klantlijnen, divisies of units. Die ondernemingsraden hebben geen strategische agenda en behandelen relatief veel onderwerpen die zich goed lenen voor participatieve medezeggenschap. Als directe participatie op gang komt, krijgen de ondernemingsraden hier met een lege agenda te maken.

Nu is het inrichten van medezeggenschap op de tussenlagen geen verplichting op grond van de wet. Het staat een organisatie vrij om de ondernemingsraden hier te vervangen door vormen van directe participatie. Hooguit kunnen belanghebbenden, zoals betrokken OR-leden of vakbonden aanvoeren dat dit voor een goede naleving van de wet wel noodzakelijk is.