Godfried Verkerk over sociale innovatie VVT"Met meer van hetzelfde hebben we straks niet voldoende gekwalificeerde medewerkers in de sector." Het is de stellige overtuiging van Godfried Verkerk, lid van de Raad van Bestuur van Vivium Zorggroep én lid van de in mei 2009 opgerichte ActiZ Raad voor Sociale Innovatie. "Zorgondernemingen moeten bereid zijn dingen los te laten. Ter discussie durven stellen wie en wat je bent en oplossingen vinden om echt anders te gaan werken."
Behalve mensen uit de VVT-sector, hebben er vertegenwoordigers uit allerlei andere sectoren zitting in de ActiZ Raad voor Sociale Innovatie, wetenschappers en mensen uit het bedrijfsleven. Ook het vakbonds- en het cliëntenperspectief is vertegenwoordigd. Wat valt er op te maken uit die brede en stevige samenstelling?
"Dat we sociale innovatie zo belangrijk vinden dat we alle denk- en innovatiekracht willen benutten. Heel bewust hebben we bijvoorbeeld ook een vertegenwoordiger van Ikea gevraagd. Zo'n bedrijf kijkt heel anders naar de werkelijkheid dan wij. Dat is inspirerend. En dat is precies wat we nodig hebben."
Komen er al vernieuwende ideeën bovendrijven in de Raad?
"We zijn nog maar één keer samengekomen tot nu toe. Toch zijn er al direct een aantal eyeopeners. Zoals: vraag nu eens aan de medewerkers hoe het werk georganiseerd zou moeten zijn. Dat klinkt voor de hand liggend. En zelf betrek ik medewerkers ook wel bij organisatorische veranderingen. Maar écht structureel de vraag aan medewerkers stellen hoe je het werk beter kunt organiseren, dat is toch een andere manier van denken."
Wat is voor u de kern van sociale innovatie?
"We zijn de afgelopen jaren met zijn allen de verkeerde kant opgegaan. Of, zoals iemand in de Raad het zei: 'de zorg heeft het managementconcept van Taylor omarmd'. Taylor is de grondlegger van het scientific management: werkprocessen uiteenrafelen en opdelen in gestandaardiseerde taken, alles gericht op efficiency. Dat is dus ook, mede door de overheid geïnitieerd, gebeurd in de zorg. Zoveel minuten voor die taak, zoveel voor die. Daarmee is de nadruk te veel op doelmatigheid komen te liggen. Ten koste van de kwaliteit van de zorg en ten koste van het werkplezier van medewerkers. We moeten een andere weg inslaan. Naar mijn idee een weg waarbij we medewerkers meer 'eigenaar' van hun werk laten zijn. Dat we niet meer alles voor hen plannen en voorschrijven, maar dat ze weer eigen beslissingsruimte krijgen. De meeste mensen vinden het namelijk wel zo prettig als er niet vóór hen wordt gedacht."
De keuze voor efficiency komt toch ergens vandaan? En in de toekomst neemt de noodzaak om efficiënt te werken toch alleen maar verder toe?
"Ja, dat is zo. En een hogere arbeidsproductiviteit is ook juist een belangrijke doelstelling van sociale innovatie. Alleen, we moeten dat op een andere manier realiseren. Als medewerkers door een andere manier van werken dichterbij zichzelf kunnen blijven, zul je zien dat de kwaliteit van de zorg toeneemt. Het hoeft ook niet duurder te zijn. Zeker niet als je slimme innovaties weet toe te passen.
Slimme innovaties? Zoals zorg op afstand?
"Dat is een voorbeeld, ja. Maar het is niet dé oplossing. Eén van de professoren in de Raad bracht zelfs naar voren dat in een arbeidsintensieve bedrijfstak als de zorg sociale innovatie veel meer oplevert dan technische innovatie."
Geeft u in uw eigen organisatie al gestalte aan sociale innovatie?
"In zekere zin wel. We zetten bijvoorbeeld veel om naar kleinschalige woonvormen. Tachtig procent van de psychogeriatrische cliënten woont bij ons al in kleinschalige woonvormen in een groep met een eigen leefstijl die bij hun wensen aansluit. Er ontstaat dan vanzelf een wisselwerking met de medewerkers. Die vinden hun weg naar de groep waar ook zij zich thuis voelen. Je kunt het een beetje vergelijken met Buurtzorg, wat voor mij een prima voorbeeld van sociale innovatie is. Buurtzorg is een écht ander concept, waarin medewerkers hun eigen keuzes kunnen maken. Zelfsturende teams, daar heeft het wat van. Ja, dat is zeker een richting waar we aan moeten denken. Anderzijds denk ik niet dat er één universeel model is. Maar we kunnen en móeten wel leren van elkaars ideeën."
Behalve mensen uit de VVT-sector, hebben er vertegenwoordigers uit allerlei andere sectoren zitting in de ActiZ Raad voor Sociale Innovatie, wetenschappers en mensen uit het bedrijfsleven. Ook het vakbonds- en het cliëntenperspectief is vertegenwoordigd. Wat valt er op te maken uit die brede en stevige samenstelling?
"Dat we sociale innovatie zo belangrijk vinden dat we alle denk- en innovatiekracht willen benutten. Heel bewust hebben we bijvoorbeeld ook een vertegenwoordiger van Ikea gevraagd. Zo'n bedrijf kijkt heel anders naar de werkelijkheid dan wij. Dat is inspirerend. En dat is precies wat we nodig hebben."
Komen er al vernieuwende ideeën bovendrijven in de Raad?
"We zijn nog maar één keer samengekomen tot nu toe. Toch zijn er al direct een aantal eyeopeners. Zoals: vraag nu eens aan de medewerkers hoe het werk georganiseerd zou moeten zijn. Dat klinkt voor de hand liggend. En zelf betrek ik medewerkers ook wel bij organisatorische veranderingen. Maar écht structureel de vraag aan medewerkers stellen hoe je het werk beter kunt organiseren, dat is toch een andere manier van denken."
Wat is voor u de kern van sociale innovatie?
"We zijn de afgelopen jaren met zijn allen de verkeerde kant opgegaan. Of, zoals iemand in de Raad het zei: 'de zorg heeft het managementconcept van Taylor omarmd'. Taylor is de grondlegger van het scientific management: werkprocessen uiteenrafelen en opdelen in gestandaardiseerde taken, alles gericht op efficiency. Dat is dus ook, mede door de overheid geïnitieerd, gebeurd in de zorg. Zoveel minuten voor die taak, zoveel voor die. Daarmee is de nadruk te veel op doelmatigheid komen te liggen. Ten koste van de kwaliteit van de zorg en ten koste van het werkplezier van medewerkers. We moeten een andere weg inslaan. Naar mijn idee een weg waarbij we medewerkers meer 'eigenaar' van hun werk laten zijn. Dat we niet meer alles voor hen plannen en voorschrijven, maar dat ze weer eigen beslissingsruimte krijgen. De meeste mensen vinden het namelijk wel zo prettig als er niet vóór hen wordt gedacht."
De keuze voor efficiency komt toch ergens vandaan? En in de toekomst neemt de noodzaak om efficiënt te werken toch alleen maar verder toe?
"Ja, dat is zo. En een hogere arbeidsproductiviteit is ook juist een belangrijke doelstelling van sociale innovatie. Alleen, we moeten dat op een andere manier realiseren. Als medewerkers door een andere manier van werken dichterbij zichzelf kunnen blijven, zul je zien dat de kwaliteit van de zorg toeneemt. Het hoeft ook niet duurder te zijn. Zeker niet als je slimme innovaties weet toe te passen.
Slimme innovaties? Zoals zorg op afstand?
"Dat is een voorbeeld, ja. Maar het is niet dé oplossing. Eén van de professoren in de Raad bracht zelfs naar voren dat in een arbeidsintensieve bedrijfstak als de zorg sociale innovatie veel meer oplevert dan technische innovatie."
Geeft u in uw eigen organisatie al gestalte aan sociale innovatie?
"In zekere zin wel. We zetten bijvoorbeeld veel om naar kleinschalige woonvormen. Tachtig procent van de psychogeriatrische cliënten woont bij ons al in kleinschalige woonvormen in een groep met een eigen leefstijl die bij hun wensen aansluit. Er ontstaat dan vanzelf een wisselwerking met de medewerkers. Die vinden hun weg naar de groep waar ook zij zich thuis voelen. Je kunt het een beetje vergelijken met Buurtzorg, wat voor mij een prima voorbeeld van sociale innovatie is. Buurtzorg is een écht ander concept, waarin medewerkers hun eigen keuzes kunnen maken. Zelfsturende teams, daar heeft het wat van. Ja, dat is zeker een richting waar we aan moeten denken. Anderzijds denk ik niet dat er één universeel model is. Maar we kunnen en móeten wel leren van elkaars ideeën."
September 2009